0963 63 60 66

BSC – Công cụ đo lường và quản lý doanh nghiệp

Xu hướng xây dựng hệ thống lương trong doanh nghiệp 2010-2014
19 October, 2017
Thông báo: Hệ thống chưa hỗ trợ đăng ký/ đăng nhập
26 October, 2017

“Nếu bạn có thể đo lường, bạn có thể quản lý được”

Tôi đảm nhận vị trí Giám đốc của OCD vào giữa năm 2007, khi công ty còn ở quy mô nhỏ và gặp rất nhiều khó khăn. Tiếp nhận những thông tin khá ít ỏi của người tiền nhiệm, sau thời gian ngắn xem xét, tôi nhận thấy có vấn đề về đo lường hiệu quả vận hành doanh nghiệp, khiến cho công ty đang ghi nhận những kết quả không chính xác về tài chính và không rõ ràng về định vị thương hiệu. Kỳ báo cáo đầu tiên thực sự vất vả khi phải trả lời những chất vấn của cổ đông về những thông tin mà bản thân mình không nắm rõ. Vậy là dự án thay đổi đầu tiên ở cương vị Giám đốc công ty bắt nguồn từ việc thay đổi phương thức theo dõi quá trình và kết quả kinh doanh, hay nói cách khác là đo lường hiệu quả vận hành doanh nghiệp. Một hệ thống ghi nhận kết quả kinh doanh đơn giản nhưng phản ánh sát thực tế và đúng thực chất đã được thiết lập.

Năm tiếp theo (2008) là một năm thực sự khó khăn với sự khủng hoảng của nền kinh tế mà dịch vụ tư vấn chịu ảnh hưởng đầu tiên. Nhưng cũng từ quãng thời gian khó khăn này, chiến lược phát triển của công ty thực sự được triển khai nhất quán. Khi các công ty tư vấn khác lần lượt từ bỏ dịch vụ tư vấn quản lý vì quá khó khăn, chúng tôi vẫn quyết tâm theo đuổi. Dù trước đây đã từng phát triển Bản đồ chiến lược và BSC, đến giai đoạn này những công cụ đó mới thực sự phát huy tác dụng thể hiện bằng sự tăng trưởng vượt trội của kết quả kinh doanh và quy mô đội ngũ cơ hữu trong bối cảnh khó khăn chung của thị trường. Kết quả này có được là do chiến lược phát triển của chúng tôi định hình rõ nét, được theo đuổi nhất quán với sự hỗ trợ về thông tin của hệ thống đo lường được cải tiến theo hướng tích hợp các chỉ số căn bản (KPI). Đơn cử chỉ một chỉ tiêu về cơ cấu dịch vụ cho chúng tôi thấy rõ sự phụ thuộc vào một loại hình dịch vụ tư vấn (chiếm tới 70% doanh thu). Quyết định đẩy mạnh một mảng dịch vụ mới có nhiều cơ hội hơn đã được ra đời từ việc phân tích chỉ tiêu này. Những nỗ lực xây dựng thương hiệu, hệ thống điều hành và con người để phục vụ cho mảng dịch vụ và khách hàng này đã được lượng hóa để theo dõi về hiệu quả chi phí và hiệu ứng khách hàng, tạo cơ sở cho ban điều hành ra quyết định kịp thời. Sự điều chỉnh cơ cấu khách hàng từ khối nhà tài trợ quốc tế (đang giảm dần theo xu thế chung) sang khối doanh nghiệp được thực hiện qua việc điều chỉnh chỉ tiêu tỉ trọng doanh thu từ các khối khách hàng. Sau 3 năm, trên 90% doanh thu của công ty đã đến từ khối KH doanh nghiệp. Giờ đây, không cần chờ bộ phận Kế toán báo cáo, tôi cũng có thể hoàn thành sơ bộ báo cáo kết quả kinh doanh hàng quý, năm với số liệu chênh lệch rất nhỏ so với số liệu kế toán. Dashboard của hệ thống đo lường kết quả trở thành những cấu phần cơ bản của bản Báo cáo kết quả kinh doanh hàng năm.

Trăn trở từ quá trình điều hành thực tế cũng như trải nghiệm từ nhiều dự án tư vấn, có thể thấy việc xây dựng các chỉ tiêu kết quả chủ yếu (KPI) từ chiến lược, tuy khó nhưng vẫn có thể làm được. Tuy nhiên, để hệ thống chỉ tiêu KPI không chỉ là giấy tờ, việc theo dõi, ghi nhận kết quả có vai trò quan trọng không kém. Hệ thống KPI được thiết kế tốt, đo lường đầy đủ, chính xác và kịp thời thực sự trở thành công cụ quản lý và điều hành hiệu quả của nhà quản trị.

                                                                                                                                            Tăng Văn Khánh – Tổng Giám đốc OCD